Đỗ Văn Tính

Mặc dù thuật ngữ quản trị tri thức được đề cập vào đầu những năm 1980 nhưng không được đón nhận. Mãi đến những năm 1990, thuật ngữ này mới được các nhà khoa học quan tâm và nghiên cứu rộng rãi. Tuy nhiên, cho đến ngày nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản trị tri thức.

De Jarnett (1996) cho rằng, quản trị tri thức là quá trình tạo ra, phổ biến, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ những tri thức có sẵn cũng như những tri thức mới. Trong khi đó Brooking (1997) lại coi quản trị tri thức là quá trình của các hoạt động quan tâm tới chiến lược và chiến thuật nhằm quản lý những tài sản mà trọng tâm là con người. Cũng năm 1997, Quintas và ctg trong ngghiên cứu của mình đã định nghĩa quản trị tri thức là quá trình quản trị tất cả các kiến thức và kỹ năng một cách liên tục để dự đoán nhu cầu phát triển hiện tại và trong tương lai nhằm xác định và khám phá những tri thức hiện có cũng như phát triển các cơ hội thu nhận các tri thức mới. Tương tự De Jarneet (1996), Davenport và cs (2001) cho rằng quản trị tri thức là một quá trình liên tục từ thu nhận, lưu trữ, phân phối, phổ biến tri thức vào vận hành ở tổ chức. Hay quản trị tri thức là một quá trình phức tạp bao gồm thu thập, lưu trữ và phổ biến tri thức cho tổ chức (Chou và cs, 2002).

Như vậy, quản trị tri thức là một khái niệm rộng lớn. Nó vừa có quan điểm mang tính cơ học (coi tri thức là tài sản) vừa có quan điểm thiên về định hướng xã hội (tri thức được tạo ra trong tổ chức thông qua những quan hệ xã hội). Các khái niệm được nêu ra trong các nghiên cứu không giống nhau nhưng đều có chung đặc điểm sau: Quản trị tri thức là cả một quá trình liên tục trong việc tạo lập, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ tri thức; Quản trị tri thức là quá trình quản trị liên quan đến con người, công nghệ thông tin trong đó con người đóng vai trò trung tâm.

Quản trị tri thức là một thuật ngữ chỉ sự thông hiểu, xác định và ứng dụng những tri thức hiện có nhằm cung cấp cho người ra quyết định một công cụ hữu ích trong quản trị (Schiuma 2012; Jussi và ctg 2012). Quản trị tri thức chạy trong và giữa các hoạt động khác của tổ chức (Andrew 2001; Mehta 2008). Tương tự nghiên cứu Ernst & Young, 1998; Lee và cs, 2001 cũng miêu tả quản trị tri thức song hành cùng các yếu tố khác như văn hoá, công nghệ thông tin, chiến lược, phong cách lãnh đạo và hỗ trợ của bộ phận quản lý cấp cao để tạo ra giá trị cho tổ chức (trích Schiuma, 2012). Quản trị tri thức là cả một quá trình liên tục trong việc thu nạp, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ tri thức. Trong đó, quá trình thu nạp tri thức (Acquisition process) - là quá trình tích luỹ, đổi mới hoặc cải tiến, hoàn thiện tri thức để tạo ra tri thức mới (Andrew 2001). Hai ví dụ của quá trình thu nạp tri thức là sự đối sánh (Benchmarking) và sự hợc tác (Collaboration); Thông qua đối sánh, một tổ chức sẽ xác định một quá trình tốt nhất đối với tổ chức mình, sau đó đánh giá tình hình hiện tại để tìm ra khoảng cách và vấn đề còn hạn chế đối với tri thức. Một khi xác định ra được khoảng chênh lệch và vấn đề còn tồn đọng, tổ chức thực hiện tìm kiếm và thu nạp tri thức cần thiết.

Để hiểu chi tiết hơn quản trị tri thức đóng góp như thế nào đến việc tăng kết quả kinh doanh, có hai cách nhìn nhận chính. Cách thứ nhất chỉ ra khuôn mẫu, cách thức tiếp cận và công cụ để có thể hỗ trợ cho việc phát hiện, quản trị và đánh giá nguồn tri thức. Ví dụ như các nghiên cứu của Brooking (1997); Schiuma (2009); Sveiby (1997); Schiuma (2012). Cách thứ hai, chỉ ra quản trị tri thức tác động vào các cơ chế cải tiến của tổ chức. Ví dụ như các nghiên cứu: Edvinsson và cs (1996); Edvinsson và cs (1997); Lev (2001). Nghiên cứu về nguồn tri thức giúp các nhà quản trị có thể hiểu một cách tốt hơn về cấu trúc, nội dung cơ sở tri thức của tổ chức và cho phép hiểu rõ hơn về sự phát triển của tri thức ảnh hưởng đến các cơ chế tạo ra giá trị của tổ chức như thế nào.

Lý thuyết về môi trường đạo đức ở một tổ chức được Victor và Cullen nghiên cứu lần đầu tiên năm 1988 bằng cách kết hợp nghiên cứu hoạt động về sự phát triển đạo đức của Kohlberg (1984) và hoạt động về các thuyết xã hội học tổ chức của Schneider (1983). Victor và Cullen, (1988) coi môi trường đạo đức như là “sự cảm nhận được chia sẻ trong tổ chức về những hành vi đúng đắn và hợp lý, đồng thời làm cách nào để một tổ chức có thể kiểm soát được các tình huống liên quan đến vấn đề đạo đức”.

Tuy nhiên, cũng có những nhận định trái chiều đối với khái niệm về môi trường đạo đức của Victor và Cullen (1988). Ví dụ, Mayer và ctg, (2009) chỉ ra có ít nhất hai điểm không rõ ràng trong khái niệm của Victor và Cullen (1988).

Thứ nhất, Victor và Cullen (1988) đã dùng “hành vi đúng đắn, hợp lý” nhưng lại không chú thích rõ theo chuẩn mực xã hội thì như thế nào được coi là hành vi đúng đắn và hợp lý, hoặc trong các loại tổ chức khác nhau thì hành vi đúng đắn và hợp lý được xác định như thế nào?

Thứ hai, môi trường đạo đức là một loại môi trường bên trong tổ chức. Hay nói cách khác môi trường đạo đức liên quan đến vấn đề cụ thể bên trong tổ chức. Chẳng hạn môi trường tập trung vào cảm nhận của nhân viên về các chính sách, hành động, quy trình mà nó khuyến khích, động viên và ủng hộ cho một cái gì đó bên trong tổ chức. Khái niệm môi trường đạo đức của Victor và Cullen (1988) mặc dù đề cập đến “cảm nhận được chia sẻ bên trong tổ chức” nhưng lại không chỉ ra liên quan đến bất kỳ chính sách, hoạt động hay quy trình nào cả.

Mặc dù có những hạn chế nhất định nhưng khái niệm về môi trường đạo đức của Victor và Cullen (1988) vẫn được phần lớn các nghiên cứu sau đó sử dụng. Tuy nhiên họ có thể sử dụng một số từ, cụm từ thay thế (Mayer và ctg, 2009). Ví dụ, Dickson và ctg (2001) đã dùng cụm từ “môi trường hướng đến đạo lý” thay thế cho “hành vi đúng đắn, hợp lý”. Theo các tác giả khi một tổ chức lựa chọn hành vi mà họ cho là đúng đắn và hợp lý cho tổ chức (theo như khái niệm của Victor và Cullen, 1988), chúng có thể không phù hợp với chuẩn mực và giá trị xã hội.

Trong bài viết này, thuật ngữ môi trường đạo đức được dùng theo khái niệm của Victor và Cullen, (1988) nhưng cụm từ “hành vi đúng đắn và hợp lý” được thay thế bằng “môi trường hướng đến đạo đức” theo đề xuất của Dickson và ctg (2001).

Trong nghiên cứu đầu tiên của mình, Victor và Cullen (1988) đưa ra mô hình hai định hướng về môi trường đạo đức. Theo đó, một hướng là theo triết lý đạo đức và hướng kia là theo xã hội học.

Theo định hướng triết lý đạo đức việc phân loại môi trường đạo đức tổ chức phụ thuộc cá nhân, tổ chức ra các quyết định đạo đức vì lợi ích của ai? vì cái gì? (Mayer, 2009). Theo đó môi trường đạo đức bao gồm 3 loại: vị kỷ -Egoism, vị tha - Benevolence và nguyên tắc – Principle (Victor và Cullen, 1988). Trong đó:

Môi trường đạo đức vị kỷ là môi trường mà mọi chuẩn mực kiểm soát của tổ chức đều hướng vào việc tối đa hóa lợi ích của tổ chức hoặc hướng vào hành vi ích lợi cá nhân. Hay nói cách khác, nếu vấn đề đạo đức kinh doanh của một tổ chức theo xu hướng vị kỷ thì trong tổ chức này mọi cá nhân sẵn sàng làm bất cứ việc gì cần thiết để có được lợi thế cho chính mình hoặc cho tổ chức của họ (Victor và Cullen, 1988). Flannery và May, (2000) cho rằng môi trường đạo đức vị kỷ là môi trường mà các cá nhân trên danh nghĩa của tổ chức sẵn sàng loại bỏ lợi ích của các thành viên khác để thu lợi cho mình.

Môi trường đạo đức vị tha là môi trường mà mọi chuẩn mực kiểm soát đều tập trung vào việc tối đa hóa phúc lợi của các bên liên quan như người lao động, các thành viên khác của tổ chức - đối tượng bên trong; các nhà đầu tư, các cổ đông khác -đối tượng bên ngoài (Victor và Cullen, 1988). Trong các tổ chức mà xu hướng đạo đức vị tha chiếm ưu thế, mọi quyết định đưa ra phải đem lại được lợi ích cho nhiều người nhất bao gồm cả đối tượng bên trong và bên ngoài tổ chức (Cullen và ctg, 2003; Kennedy và ctg, 2001). Môi trường đạo đức theo nguyên tắc là môi trường mà ở đây hệ thống kiểm soát tập trung vào các luật và điều luật, vào các chính sách, các quy trình và điều khoản quy định. Môi trường đạo đức nhìn nhận theo hướng xã hội học là đề cập đến ai hay cái gì tác động đến các quyết định đạo đức của cá nhân và tổ chức. Theo định hướng này môi trường đạo đức cũng bao gồm ba loại. Ba loại này lần lượt đề cập đến các cá nhân ra các quyết định trong một tổ chức dựa vào niềm tin và giá trị của: bản thân (Individual); tổ chức (Local); cộng đồng và xã hội (Cosmopolitan).

Trong nghiên cứu đầu tiên của Victor và Cullen (1988), lý thuyết môi trường đạo đức được coi là một công cụ phân tích nhằm hiểu được các hệ thống chuẩn mực của tổ chức. Việc coi lý thuyết môi trường đạo đức như một công cụ đo lường hệ thống chuẩn mực tổ chức là một nhu cầu thiết thực tại thời điểm lúc bấy giờ. Bởi vì, theo Victor và Cullen (1988), các tổ chức là những nhà hoạt động xã hội và cuối cùng phản ánh ở hành vi mang tính đạo đức hay không đối với nhân viên.

Victor và Cullen (1993) đã có kết hợp chéo hai định hướng đạo đức (triết lý và xã hội học) ra chín dạng môi trường đạo đức trong một tổ chức. Chín loại bao gồm: ưu tiên lợi ích cá nhân (self-interest); Ưu tiên lợi nhuận của tổ chức (company profit); Ưu tiên hiệu quả (efficiency); Ưu tiên tình bằng hữu (friendship); Ưu tiên lợi ích nhóm (team interest); Ưu tiên trách nhiệm xã hội (social responsibility); Ưu tiên chuẩn mực đạo đức cá nhân (personal morality); Các quy định, quy trình của tổ chức (Company rules and procedures); Luật định và các bộ quy tắc (Laws/professional codes). Chín loại xu hướng đạo đức trên được sử dụng để nhận biết các chuẩn mực mang tính đạo đức của tổ chức.

Tầm quan trọng của môi trường đạo đức kinh doanh

Môi trường đạo đức không lành mạnh có thể làm tổn hại đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức trong tương lai (Grisaffe và ctg, 2007; Jamamillo và ctg, 2007; Mulki và ctg, 2007). Tổng kết lý thuyết cho thấy các nghiên cứu về tác động của môi trường đạo đức đến kết quả tổ chức hoặc cá nhân chủ yếu tập trung vào ba nhóm: Hành vi đạo đức; Thái độ; Lòng trung thành với công việc.

Hành vi đạo đức. Một số nghiên cứu đã tiến hành xây dựng hoặc kiểm định mối quan hệ giữa môi trường đạo đức và các hành vi phi đạo đức như: sự dối trá (Martin và Cullen, 2006; Ross và Robertson, 2000); Ăn cắp (Martin và Cullen, 2006); Báo cáo giả mạo, không trung thực (Martin và Cullen, 2006); Không tuân thủ các nguyên tắc, quy định của tổ chức hoặc là những kẻ đồng loã với các hành động phi đạo đức (Winbush và ctg, 1997). Có nghiên cứu cũng chỉ ra có mối quan hệ giữa các loại môi trường đạo đức với hành vi đạo đức (Aquino, 1998); với cảm nhận về quản trị đạo đức (Deshpande và ctg, 2011); với sự thành công trong việc kiểm soát các vấn đề đạo đức phát sinh (Bartel và ctg, 1998). Tóm lại, kết quả của các nghiên cứu thực nghiệm trên chỉ ra rằng môi trường đạo đức tác động đến các hành vi đạo đức của tổ chức. Hay nói cách khác, môi trường đạo đức là một dấu hiệu để dự đoán được một số các hành vi đạo đức hoặc phi đạo đức của tổ chức.

Thái độ đối với công việc. Phần lớn các nghiên cứu lý thuyết môi trường đạo đức tập trung vào khám phá và phát hiện các ảnh hưởng của môi trường đạo đức đến thái độ của nhân viên đối với công việc (Mayer và ctg, 2009). Martin và Cullen (2006) chỉ ra rằng hành động của nhân viên và của cả tổ chức như thế nào phụ thuộc phần lớn vào cảm nhận của họ về môi trường đạo đức bên trong. Một trong những yếu tố trung gian ảnh hưởng đến kết quả tổ chức được nhiều nhà nghiên cứu về lý thuyết môi trường đạo đức quan tâm là sự hài lòng trong công việc. Ví dụ như các nghiên cứu của Deshpande (1996); Joseph và cs (1997); Koh và Boo (2001); Elci và cs (2009); Goldman và cs (2010); Martin và Cullen (2006); Tsai và Huang (2008). Môi trường đạo đức ảnh hưởng đến các góc độ khác nhau về sự hài lòng: hài lòng đối với chế độ chi trả; hài lòng với chế độ đãi ngộ, đề bạt; hài lòng đối với đồng nghiệp; hài lòng đối với người giám sát, quản lý; và cuối cùng là hài lòng chung về tổ chức nơi mình làm việc (Deshpande, 1996).

Tác động của từng loại môi trường đạo đức tới sự hài lòng là khác nhau. Môi trường đạo đức tư lợi tác động một cách tiêu cực tới sự hài lòng của nhân viên với người giám sát, nhà quản lý (Joseph và cs, 1997; Elci và cs, 2009). Trong khi đó môi trường đạo đức quan tâm hoặc theo nguyên tắc của tổ chức lại tác động tích cực tới sự hài lòng này. Tương tự như vậy, nghiên cứu của Tsai và Huang, (2008) chỉ ra các nhà quản trị cố gắng tạo ra một môi trường đạo đức quan tâm hoặc theo quy chuẩn đồng thời tránh việc hình thành môi trường đạo đức tư lợi trong tổ chức của mình.

Lòng trung thành, ý định bỏ việc của nhân viên. Một số các nghiên cứu khác xác định mối tương quan giữa các định dạng môi trường đạo đức với ý định bỏ việc. Ví dụ như các nghiên cứu: Ambrose và ctg (2008); DeConinck (2011); Lopez và ctg (2009); Mulki và ctg (2008); Sims và Keon (1997); Stewart và ctg (2011). Kết quả của các nghiên cứu trên chỉ ra rằng: ở môi trường đạo đức tư lợi, nhân viên có ý định bỏ việc cao. Nhân viên có ý định bỏ việc ít hơn khi họ làm việc trong các tổ chức có môi trường đạo đức quan tâm hoặc môi trường đạo đức theo nguyên tắc.

Như vậy, với các nghiên cứu tổng kết ở trên về tác động của các loại môi trường đạo đức với kết quả của tổ chức thông qua sự hài lòng trong công việc, tỷ lệ thôi việc cũng như sự gắn bó đối với tổ chức. Kết quả chung cho thấy, môi trường đạo đức tư lợi có tác động tiêu cực đến cả sự hài lòng và sự gắn bó. Ở những tổ chức này tỷ lệ người có ý định thôi việc cao. Ngược lại ở các tổ chức có môi trường đạo đức quan tâm hoặc theo nguyên tắc, tỷ lệ người có ý định thôi việc thấp hơn. Hai môi trường đạo đức kinh này tác động cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc và việc gắn bó với tổ chức.

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 

1. Đỗ Thị Ngọc (2020), Giáo trình Quản trị Tri thức, NXB Hà Nội.
2. Hoàng Hải Yến (2020), Tác động của quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Học viện Khoa học Xã hội.
3. Hoàng Văn Hải (2018), Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp và Đạo đức kinh doanh, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. Nguyễn Mạnh Quân (2016), Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa công ty, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
5. Davenport, T. H. & Prusak, L. (2000), Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press.
6. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995), The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press. (Bản dịch tiếng Việt: Công ty sáng tạo tri thức, NXB Tri thức).
7. North, K. & Kumta, G. (2018), Knowledge Management: Value Creation Through Organizational Learning, Springer Texts in Business and Economics.