Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản l‎ý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.
         Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác. Ba phong cách này theo tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ cái D (Directing; Discussing; Delegating) nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds of Management Style).
        Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả.
     1. Phong cách lãnh đạo trực tiếp:
       Những nhà  quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được.
- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và sau đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tích, những gì màu mè và kiểu cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa? - Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ô-tô”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người.
- Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và giúp Sue chuẩn bị một phòng họp dành cho hội thảo”. Nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện.
- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11h trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn.
- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản l‎ý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.
      2. Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận:
      Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản l‎‎ý là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến. 
- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người khác thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ. 
- Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên thiết lập cho quý tư năm nay là gì?”. Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản l‎ý này.
- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng hàng hóa hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là cách đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.
- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết.

- Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một điều tuyệt vời khi đưa ra cơ cấu tổ chức như thế này”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới.
       Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
      3. Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó:
      Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định. - Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đền bù mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Ba”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị mà anh vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện.
- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản l‎ý mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó, nhân viên thường nói: “Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông lại muốn tôi thực hiện kế hoạch này”.
- Ra quyết định: “Barbara, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của bạn”. Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền chọ lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản lý phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý.
- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1 tuần, anh phải cập nhật xong toàn bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch”. Nhà quản lý thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng.
- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. “Helen, bạn đã vượt qua rất nhiều khó khăn để hoàn thành công việc. Bạn đã tìm ra được cách giải quyết công việc rất tốt. Thật tuyệt vời”.
Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch.
        Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhà quản lý chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.

 

ThS. Đặng Thanh Dũng – Khoa QTKD

Nguồn dịch: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm