Marketing nội bộ được Sasser và Arbeit đề xuất lần đầu vào giữa những năm 70 như một cách đạt được sự thống nhất chất lượng dịch vụ - một vấn đề chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ. Theo đó, nhân viên cũng được đối xử như một khách hàng và ứng dụng các nguyên tắc marketing để thiết kế công việc, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Từ đó, khái niệm này phát triển mạnh mẽ, nó không còn bị giới hạn ở khu vực dịch vụ mà được ứng dụng trong giao dịch thương mại và sản xuất.

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong , " Tiếp thị nội bộ được định hướng một động cơ thúc đẩy nhân viên quan hệ khách hàng và hỗ trợ những người khác  để làm việc như một đội để cung cấp sự hài lòng của khách hàng . "

Có nhiều nghiên cứu về marketing nội bộ nhưng có hai mô hình được chú ý hơn cả là mô hình của Leonard Berry và Christan Gronroos. Trong mô hình của mình, Berry coi nhân viên như khách hàng. Trong mô hình của Gronroos xem marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau, trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban, mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn. Gronroos không xem nhân viên như một khách hàng, ông tập trung tạo ra định hướng khách hàng trong các nhân viên thông qua một quá trình ảnh hưởng của tổ chức.

Sự giống nhau của hai ông là cùng hướng tới việc cải tiến chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, sự khách nhau là phương pháp để đạt mục tiêu.

Mô hình marketing nội bộ của Berry

Vậy làm thế nào chúng ta có thể làm tiếp thị nội bộ?

Việc sắp xếp các mục tiêu tổ chức với thái độ nhân viên là bước quan trọng nhất trong quá trình tiếp thị nội bộ. Chúng ta luôn luôn phải giữ cho nhân viên của chúng ta thông tin về mục tiêu của chúng ta . Chúng ta nên truyền đạt rõ ràng thông điệp đến nhân viên rằng "đây là mục đích mà chúng tôi đang hướng đến  thị trường " . Sau đó, chúng ta nên thực hiện các bước cần thiết để các nhân viên có thể dung hòa thái độ hoặc hành vi của họ . Bên cạnh đó giới thiệu các giá trị cốt lõi của tổ chức là một bước rất quan trọng. Mỗi nhân viên phải hiểu được giá trị cốt lõi của tổ chức.

Phối hợp các nhiệm vụ của mỗi nhân viên là một bước quan trọng trong toàn bộ quá trình . Giới thiệu về quản lý chất lượng tổng thể là một cách tuyệt vời để đạt được sự phối hợp này . Nếu nhân viên không biết phải làm gì, khi nào làm , làm thế nào để làm , vì ai mà làm, sau đó nó là rất khó khăn để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Và sự thiếu tương đồng phối hợp trong tiếp thị nội bộ . Vì vậy, sự phối hợp phải được thiết lập rõ ràng và chặt chẽ.

Tạo ra bầu không khí chan hòa cũng quan trọng không kém . Chúng ta nên tạo ra một văn hóa doanh nghiệp mà trong đó tất cả các nhân viên có thể chia sẻ quan điểm của mình với người khác, ngay cả với các cấp lãnh đạo cao hơn .

Cho phép và trao quyền cho nhân viên hỗ trợ tiếp thị nội bộ . Khi các nhân viên cảm thấy rằng họ được ủy quyền và trao quyền để đưa ra quyết định , họ có thể hiện sự sáng tạo nội tại của họ mà  mục đích cuối cùng giúp đáp ứng các khách hàng. Điều này cho phép và trao quyền cũng đòi hỏi trách nhiệm của các nhân viên .

Khen thưởng cho các nhân viên thực hiện tốt nhất là một cách khác để làm tiếp thị nội bộ. Điều này cũng khởi đầu một cuộc cạnh tranh tích cực giữa các nhân viên .

Nuôi dưỡng các chính sách fair-play có thể đảm bảo sự tham gia của các nhân viên trong các hoạt động tổ chức mà cuối cùng đảm bảo việc thực hiện tiếp thị nội bộ .

Vì vậy, động viên nhân viên của bạn, sẽ làm cho tiếp thị nội bộ được trôi chảy và đồng bộ hơn cũng như đạt được những mục tiêu lâu dài trong kinh doanh của doanh nghiệp.

Trần Thanh Hải - Khoa QTKD