Quản lý và đo lường chất lượng dịch vụ

Giảng viên : Lê Thị Kiều My

1. Một số khái niệm 
2. Khái niệm dịch vụ

Theo TCVN IS0 9000:2015, Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp, xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.    

Dịch vụ bao gồm ba bộ phận hợp thành:

• Dịch vụ căn bản là hoạt động thực hiện mục đích chính, chức năng, nhiệm vụ chính của dịch vụ.
• Dịch vụ hỗ trợ là hoạt động tạo điều kiện thực hiện tốt dịch vụ căn bản và làm tăng giá trị của dịch vụ căn bản như du lịch biển, dịch vụ căn bản là tắm biển nhưng dịch vụ hỗ trợ là ăn, ở khách sạn, các hoạt động tham quan du lịch, vui chơi, giải trí và hoạt động vãn hoa.
• Dịch vụ toàn bộ bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ.
• Khái niệm chất lượng dịch vụ

Theo TCVN và ISO - 9000, chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua.

Để có thể giúp lượng hóa mức chất lượng của dịch vụ, các học giả đã sử dụng một cách tiếp cận mới để thể hiện chất lượng của dịch vụ và đã sử dụng các biến số có tính gián tiếp để xác định mức chất lượng của dịch vụ. Đối với chất lượng dịch vụ, các học giả đã tiếp cận chất lượng dịch vụ trên quan điểm của khách hàng. Chất lượng dịch vụ là do khách hàng cảm nhận và khách hàng đánh giá, mức độ hài lòng của khách hàng chính là hiệu số giữa cảm nhận khi tiêu dùng dịch vụ đó của khách hàng và kỳ vọng của họ trước khi tiêu dùng dịch vụ đó.

Chất lượng dịch vụ là sự hài lòng khách hàng được xác định bởi việc so sánh giữa chất lượng cảm nhận và chất lượng kỳ vọng. Theo công thức như sau:

1. Phương pháp quản lý và đo lường chất lượng dịch vụ trong thực tế doanh nghiệp

Chất lượng dịch vụ là tiêu chuẩn mà khách hàng đặt ra về việc dịch vụ thực hiện đạt hay vượt trên cả mong đợi của họ một cách nhất quán, liên tục. Thế nên, nguyên tắc để đo lường dịch vụ là doanh nghiệp phải xác định được những thuộc tính, giá trị quan trọng mà khách hàng dùng để đánh giá dịch vụ. Và tuỳ loại hình dịch vụ mà doanh nghiệp có danh sách các thuộc tính và giá trị cốt lõi riêng. Chẳng hạn, với ngân hàng, tính bảo mật là quan trọng; còn trong y tế, tính an toàn sẽ được ưu tiên.

Để quản lý và đo lường chất lượng dịch vụ, Doanh nghiệp cần phải xác định các thuộc tính và giá trị quan trọng mà khách hàng quan tâm khi đánh giá chất lượng dịch vụ

Thông thường, doanh nghiệp thường áp dụng  2 nhóm tiêu chuẩn soft standard và hard standard  trong quản lý và đo lường chất lượng dịch vụ, từ đó hình thành 2 phương pháp đánh giá chính vận dụng trong quản lý và đo lường chất lượng dịch vụ: phương pháp đánh giá soft standard và phương pháp đánh giá hard standard.

1. Phương pháp đánh giá soft standard

Soft standard, tạm dịch là các tiêu chuẩn “mềm”. Chữ “mềm” ở đây có hàm ý là chỉ những thuộc tính mà sẽ không dễ dàng quan sát hay cân đong đo đếm được, mà chỉ có thể lấy thông tin bằng cách trò chuyện, lắng nghe ý kiến để lấy phản hồi từ khách hàng.

Doanh nghiệp thường thu thập thông tin thông qua giao tiếp với khách hàng. Những phản hồi đó sẽ là thông tin mang tính chất định tính, giúp doanh nghiệp định hướng kết hoạch cải thiện chất lượng. Có 8 công cụ hỗ trợ đo lường soft standard hiệu quả.

• Đầu tiên là khảo sát thị trường hoặc khảo sát hằng năm. Loại nghiên cứu thị trường này thường được thực hiện 1 năm/lần và cung cấp bức tranh tổng quan. Do đó, mặt hạn chế của công cụ này là không đào sâu vào chi tiết để khắc phục vấn đề của chất lượng dịch vụ.
• Thứ hai là khảo sát các giao dịch (Transactional Survey). Đây là những khảo sát được thực hiện ngay sau khi khách hàng hoàn tất giao dịch. Với phương thức này, thang điểm đánh giá mức độ hài lòng sẽ kèm theo những câu hỏi như “Yếu tố nào khiến bạn không hài lòng?” hay “Bạn muốn cải thiện điểm nào ở phục vụ?”. Với loại khảo sát này, doanh nghiệp có thể biết rõ hơn nguyên nhân làm gián đoạn trải nghiệm của khách hàng. Từ đó, xác định phương pháp để cải thiện vấn đề cũng nhanh chóng hơn.
• Thứ ba là gửi thư hoặc mẫu khảo sát yêu cầu khách hàng phản hồi về dịch vụ (Service feedback card and message). Doanh nghiệp có thể đính kèm phiếu khảo sát vào hồ sơ, tài liệu gửi đến khách hàng, hoặc gửi dưới dạng online như email, tin nhắn. Hình thức này tuy bị động nhưng không phụ thuộc vào việc khách hàng có giao dịch hay không, và có thể diễn ra ở bất kỳ thời điểm nào.
• Thứ tư là hình thức “khách hàng bí ẩn” (Mystery shopping) – một người của công ty đóng vai khách hàng và trải nghiệm dịch vụ. Thông thường, để đảm bảo tính khách quan, doanh nghiệp thuê bên thứ 3 thực hiện. Họ sẽ kiểm tra nhân viên và quy trình có đạt tiêu chuẩn phục vụ không. Đây là hình thức đánh giá thực tế giúp doanh nghiệp kịp thời nắm bắt và giải quyết vấn đề.
• Thứ năm là những phản hồi do khách hàng chủ động gửi đến thông qua kênh hotline. Đó có thể là lời khen, than phiền hoặc đề xuất. Nhân viên có thể ghi âm, ghi chép lại để phân tích và đưa ra phương án giải quyết cho từng trường hợp. Cách thức này không cung cấp bức tranh toàn diện về mức độ hài lòng của khách hàng. Thế nhưng qua đó, doanh nghiệp có thể tham khảo ý tưởng từ góc độ của khách hàng để cải thiện quy trình phục vụ của mình.
• Thứ sáu là thảo luận tập trung (Focus group discussion). Với hình thức này, doanh nghiệp mời một số khách hàng mục tiêu tham gia phỏng vấn để chia sẻ cảm nhận và trông đợi của họ về chất lượng dịch vụ trong tương lai.
• Thứ bảy là service reviews – một trong những hình thức phổ biến trong B2B. Ở đây, theo định kỳ 1 năm/lần hoặc 6 tháng/lần, bên cung cấp dịch vụ mời những khách hàng là các công ty đối tác đánh giá lại hiệu quả hợp tác cũng như tình hình kinh doanh. Cuối buổi họp sẽ có danh sách tổng hợp các điều khoản và cũng là cam kết của bên cung cấp dịch vụ về các bước cần cải thiện để nâng cao chất lượng.
• Cuối cùng là đánh giá và thảo luận trực tuyến. Đây là hình thức khách hàng để lại đánh giá trên các kênh trực tuyến như TripAdvisor, Foody... Đây có thể được xem là nguồn thu thập phản hồi “miễn phí” và theo thời gian thực tế. Mặt hạn chế là xuất hiện các đánh giá tiêu cực từ những người chưa từng trải nghiệm dịch vụ. Điều này gây ảnh hưởng đến quyết định của những khách hàng tiềm năng đang trong giai đoạn tìm hiểu thông tin về dịch vụ.
  1. Phương pháp đánh giá hard standard

Hard standard, tiêu chuẩn “cứng”, là những tiêu chí liên quan đến các hoạt động và quy trình vận hành, kết quả, hệ quả của các hoạt động đó mà có thể đong đếm rõ ràng. Chẳng hạn với những thông tin như: thời gian chờ của khách hàng, tỷ lệ order chính xác, tỷ lệ mắc lỗi của một bước nào đó trong quy trình..., thì việc đo lường các con số này phải gắn liền với những tiêu chuẩn đặt ra cho các bước vận hành dịch vụ.

Thông thường, doanh nghiệp sẽ đo lường về mặt thời gian và số lượng như mức độ phản hồi của dịch vụ, thời lượng hoàn thành các bước trong quy trình phục vụ, tỷ lệ sai sót có thể xảy ra trong quá trình đó... Tất cả những thuộc tính này cần được ghi lại bằng hệ thống IT ở từng thời điểm trong quy trình dịch vụ.

Với hình thức này, để việc theo dõi, đánh giá tình hình hoạt động thuận tiện hơn, doanh nghiệp có thể sử dụng biểu đồ kiểm soát (control chart). Đây là công cụ minh hoạ kết quả đo lường những thuộc tính theo trình tự thời gian. Qua đó, doanh nghiệp có thể quan sát xu hướng, hiệu quả hoạt động tăng hay giảm, so sánh số liệu giữa các tháng, năm. Tiếp tục phân tích kết quả đo lường giúp doanh nghiệp phát hiện vấn đề, và đưa ra hướng giải quyết phù hợp.

Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) là hiển thị đồ họa của dữ liệu quá trình theo thời gian và để so sánh với các giới hạn kiểm soát (control limit) đã thiết lập, và có đường trung bình hỗ trợ phát hiện xu hướng của các giá trị được vẽ.

Trên đây là một số công cụ thông dụng giúp doanh nghiệp đo lường, giám sát chất lượng dịch vụ. Dựa vào thông tin và số liệu thu thập được đó, doanh nghiệp có thể tìm cách cải thiện và nâng cao chất lượng, mang đến trải nghiệm trọn vẹn cho khách hàng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải (2007), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê;

[2] Trương Thị Ngọc Thuyên (2002), Giáo trình Quản trị chất lượng, Trường Đại học Đà Lạt;

[3] Phillip Kotler Kevin Keller (2013), Quản trị marketing, NXB Lao động - Xã hội;