Phát triển quản trị nguồn nhân lực từ góc độ lịch sử và ứng dụng của nó cho nhà quản lý nhân lực (phần cuối)
CÁCH TIẾP CẬN HRM THEO KIỂU CỨNG VÀ KIỂU MỀM
Theo định nghĩa của Dessler (2004), nguồn nhân lực là một chiến lược để yêu cầu, sử dụng, cải thiện và duy trì nguồn nhân lực tổ chức. Nó cũng có thể được lập luận rằng trong hầu hết các trường hợp, khía cạnh nhân lực bị lãng quên trong quan hệ với cách thức họ quản lý con người như thế nào, bỏ qua hầu hết nhân viên không thỏa mãn tạo ra một kết quả nhân viên cao mà có ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. Vì vậy, đó không phải là vấn đề quan trọng khi con người chỉ đối mặt với nhu cầu công nhân được quản lý theo cách mà có liên quan đến yêu cầu tổ chức như chất lượng hoặc hiệu quả. Khi trong hầu hết các trường hợp, hiệu quả tổ chức phụ thuộc chặt chẽ vào nơi giữa nguồn nhân lực và chiến lược doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực có thể được xem là tất cả những gì thực hiện chiến lược doanh nghiệp. vì vậy, điều quan trọng mà nhấn mạnh nơi để phù hợp và phát triển phương pháp / hệ thống quản lý nguồn nhân lực lực (HRM) nhất của việc quản lý con người trong ngành khách sạn du lịch và giải trí (THL). Do đó, chúng tôi sẽ đang xem xét một số các phương pháp tiếp cận quản lý nhân sự sử dụng như mô hình Harvard; cách tiếp cận cứng và mềm kết hợp với thế giới thực của các ngành công nghiệp THL và để xác định xem các cách tiếp cận cứng là thích hợp hơn.
HRM như được mô tả bởi Kleiman (2000) có nội dung với 2 hình thức phân biệt: tiếp cận kiểu cứng và kiểu mềm. Tiếp cận kiểu mềm tương ứng với mối quan hệ con người và kiểu cứng theo mặt khác xem con người như nguồn nhân lực.
HRM kiểu mềm là một lưu ý mà các công nhân đáp ứng tốt hơn khi một tổ chức ghi nhận nhu cầu cá nhân và quản lý họ cũng như tập trung vào tất cả các mục tiêu doanh nghiệp. Nghiên cứu của Maslow chỉ ra rằng con người có một “hệ thống” các nhu cầu, họ sẽ dồn hết năng lượng của mình hướng về việc hoàn thành, những phàn nàn mà tổ chức ghi nhận và hướng dẫn những nhu cầu này sẽ có hạnh phúc hơn, có trách nhiệm hơn, trung thành hơn và đạt năng suất cao hơn (SHRM trực tuyến). Theo tranh luận của Noe (2006), cách để thành công là thông qua sự cảm thông sâu sắc cho người khác hoặc quan sát làm thế nào để kết nối tốt nhất với những người khác tại nơi làm việc, động cơ và mong muốn họ đạt được kết quả. Simon (1960) đã chứng minh tất cả HRM kiểu mềm có thể hiển nhiên được cân bằng bởi HRM kiểu cứng; lưu ý rằng các tổ chức thành công là những tổ chức triển khai tốt nhất nguồn nhân lực của mình theo cách mà họ sẽ triển khai bất kỳ nguồn lực khác.
Mặt khác, HRM kiểu cứng xem con người như nguồn nhân lực. Việc nắm giữ nhân viên là một nguồn lực theo cùng một cách như bất kỳ nguồn lực khác của doanh nghiệp, vì vậy họ phải đạt được rẽ như có thể, được phát triển và khám phá nhiều như có thể. Kleiman (2000) chỉ ra rằng theo mô hình HRM này, kiểm soát có liên quan nhiều hơn đến hệ thống kết quả, quản lý kết quả và kiểm soát chặt chẽ thông qua các hoạt động cá nhân với mục tiêu cơ bản để đảm bảo lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Vì vậy, HRM kiểu cứng liên quan chủ yếu đến khuyến khích chiến lược nhân sự và làm sáng tỏ chiến lược kinh doanh. Nó cũng có thể bao gồm nguồn lực bên ngoài, sự linh hoạt, quản lý kết quả vì vậy sẽ thu hẹp hoặc mở rộng công việc, xem xét lao động như nguồn lực khác để khai thác và có thể hoạt động cùng với sự quan tâm của lao động.
Mô hình Harvard theo cách khác như được chỉ ra bởi Lado và Wilson (1994) xem lao động như một nguồn lực, nhưng nhân lực mà các nhà quản lý có trách nhiệm thực hiện các quyết định về tổ chức và quan hệ nhân viên. Quan hệ tuyển dụng được xem như một sự pha trộn giữa tổ chức và mong đợi xã hội và bởi vì nó tổ chức vai trò các kết quả xã hội, nó có thể gây ra tranh cải rằng mô hình Harvard cung cấp nền tảng hữu ích cho phân tích so sánh. Mô hình Harvard cũng bao trùm 4 lĩnh vực chính sách HRM: dòng chảy nguồn nhân lực, hệ thống thưởng, ảnh hưởng nhân viên, hệ thống công việc dẫn đến hệ thống 4 C: sự cạnh tranh nhân viên, cam kết của nhân viên, tương đồng mục tiêu của tổ chức / nhân viên và hiệu quả chi phí của quản lý nhân sự. Như có thể được tranh cải phấn đấu để nâng cao cả bốn C có thể dẫn kết quả thuận lợi cho sự thịnh vượng của cá nhân, xã hội lành mạnh và hiệu quả tổ chức hoặc là kết quả lâu dài.
Nguyễn Thị Tuyên Ngôn – Khoa QTKD – ĐH Duy tân
Nguồn: The development of human resource management from a historical perspective and its implications for the human resource manager - CHUKWUNONSO Franklyn, Department of Information Technology, Federal University of Technology, Yola