NĂM CÁCH ĐỂ ĐỔI MỚI NHANH CHÓNG!

by Scott Anthony,7/2013

Một trong những lo ngại phổ biến nhất của các nhà điều hành cấp cao là phải có đột phá trong đổi mới, điều này hiện nay dường như diễn ra với tốc độ rất chậm chạp. Họ tự hỏi rằng điều này sẽ như thế nào, khi chúng ta cứ mãi theo đuổi những mục đích đầy hứa hẹn để tạo nên những thị trường mới, trong khi đó, thế giới dường như nhanh chóng đổi mới với tốc độ chóng mặt?

Sự thất vọng này là do trên thực tế thông thường các đòn bẩy mà nhà điều hành cấp cao sử dụng để đẩy mọi thứ đi nhanh hơn bằng các cách: tạo ra thời hạn làm việc chặt chẽ, đưa ra hàng loạt các dự án với nguồn lực, hay thường xuyên tổ chức kiểm tra - dường như không đạt được hiệu quả, và trong nhiều nguyên nhân khác có nguyên nhân xuất phát từ thực trạng “ì ạch” trong đột phá đổi mới.

Tại sao vậy? Thời hạn chặt chẽ, thường xuyên kiểm tra, và nguồn lực bổ sung thực sự giúp đẩy nhanh việc thực hiện các kế hoạch chiến lược. Nhưng để thành công yêu cầu đầu tiên đó là phải có phát triển được kế hoạch chiến lược. Nói về sự đổi mới, nhà lãnh đạo Steve Blank chia sẻ: “Một sự khởi động đó là việc một tổ chức tạm thời tìm kiếm một mô hình kinh doanh có khả năng mở rộng . Đẩy nhanh việc tìm kiếm một chiến lược là một thách thức khác so với thực hiện chiến lược đó”.

Có năm cách để đẩy nhanh việc tìm kiếm một mô hình tăng trưởng mới khả thi :

1.            Đội hình làm việc nhỏ, nhưng có sự tập trung lớn. Nhóm nhỏ hầu như luôn luôn di chuyển nhanh hơn so với các đội lớn. Một trong những quy tắc “ngón tay cái Jeff Bezos” bên trong của Amazon.com là một đội sẽ có thể được cho ăn không quá hai cái bánh pizza. Sai lầm mà nhiều công ty lớn mắc phải là họ nghĩ rằng một liên doanh mới giống như là một phiên bản mini của việc kinh doanh cốt lõi, nghĩa là trong đó cần phải có những nhân viên là đại diện từ các chức năng của công ty như bộ phận pháp lý, đảm bảo chất lượng,… Đội hình này dường như quá cồng kềnh, và đôi khi nó dẫn đến hiệu quả kém cho tổ chức. Do vậy, một ý kiến đó là xây dựng đội hình nhỏ, nhanh nhẹn, có tính linh hoạt cao và tốc độ làm việc cũng như học tập được tối đa hóa. Theo ý tưởng đó, toàn bộ đội hoàn toàn có thể cùng nhau làm việc và đưa ra những quyết định đúng đắng. Tuy nhiên, ít nhất người lãnh đạo của đội nên dành thời gian để giảm thiểu những mâu thuẫn không đáng có.

2.            Đẩy nhanh việc học trong thị trường. Tựa đề trong cuốn sách mới nhất của Blank ( cùng với Bob Dorf ), “The Startup Owner’s Manual” (tạm dịch: Sự khởi động của người chủ sở hữu), nói lên tất cả :“Get out of the building!” (" Hãy ra khỏi tòa nhà "). Các công ty lớn có thể sử dụng bằng cách dựa vào tài liệu, tự tư vấn quy mô thị trường và giúp nâng cao chiến lược, nhưng việc nghiên cứu cho việc kinh doanh trong tương lai phải được thực hiện trong hoặc nơi gần với thị trường đó nhất. Hãy nhớ rằng, thị trường tiềm ẩn thường khó tiếp cận để đo lường và phân tích , do đó, nhóm phải dành nhiều thời gian nhất có thể với khách hàng tiềm năng, đối tác và nhà cung cấp. Thậm chí nhiều bài học kinh nghiệm hơn sẽ có khi một nhóm không chỉ nói ,mà còn thực sự cố gắng để sản xuất, bán, và hỗ trợ cung cấp nó, ngay cả khi việc cung cấp có một số hạn chế .

3.            Nghiên cứu tính hợp lý của ý tưởng, chứ không chỉ dựa vào kết quả trước mắt. Thật khó để thiết lập cột mốc để tổ chức hoạt động chính xác khi bạn không biết những gì từ các mô hình kinh doanh trong tương lai. Và từ đó khiến cho việc dự báo tài chính là không đáng tin cậy. Khi công ty IBM đang làm việc trên những nỗ lực tăng trưởng mới một cách không chắc chắn , thay vào đó, hãy thử đo lường tất cả mọi thứ như: số lượng khách hàng tương tác với một nhóm nghiên cứu , hoặc tốc độ mà một đội làm việc có thể tạo ra mẫu thử nghiệm (xem bài viết Harvard Business Review gần đây  “Six Ways to Sink a Growth Initiative”(tạm dịch là “Sáu cách để nhấn chìm việc phát triển sáng kiến”) để biết thêm ). Giám đốc điều hành nên hỏi các đội với những câu hỏi như “Bạn đã học được gì ? hay Điều gì bạn làm mãi mà vẫn chưa hiểu, chưa biết?”. Nhà đổi mới có thể nên xoay quanh một câu chuyện có thể tưởng tượng được về cách làm thế nào ý tưởng có thể có ảnh hưởng cần thiết, nhưng các nhà lãnh đạo nên tập trung vào tính hợp lý của các giả định đằng sau câu chuyện, chứ không phải là sản phẩm của một bảng tính dựa trên bề ngoài giả định .

4.            Yêu cầu các khoảng tài trợ ngân quỹ để giảm thiểu rủi ro, không nhất thiết phải theo sự sắp xếp trước đó. Hầu hết các nhà đầu tư mạo hiểm không trao ngân quỹ trên cơ sở hàng quý hoặc hàng năm, như hầu hết các công ty làm khi họ tài trợ cho các hoạt động đang diễn ra. Thay vào đó, họ cung cấp đủ vốn cho các doanh nghiệp để giải quyết những bất ổn quan trọng ví như liệu họ có thể vượt qua những thách thức kỹ thuật quan trọng ?, Có thuê được đội ngũ phù hợp ?, hoặc thuyết phục khách hàng phải trả tiền cho mình hay không. Nếu những người sáng lập loại bỏ sự không chắc chắn đó, họ nhận được một đợt tài trợ. Nếu họ không làm hoặc làm không tốt, vốn sẽ được chuyển sang cho đơn vị kinh doanh tiếp theo trong danh mục đầu tư của công ty mình. Các công ty cần phải nhớ rằng không phải tất cả ý tưởng đều có thể trở thành một lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn . Tốt hơn nên thu hồi lại nguồn lực và chuyển nó sang một lĩnh vực tốt hơn.

5.            Đảm bảo người đưa ra quyết định đến nhóm phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực. Các sáng kiến ​​phát triển quan trọng thường được giám sát bởi các nhà quản lý hàng đầu của công ty. Nhưng nếu mục đích là để tìm kiếm một mô hình kinh doanh mới, những đội kinh doanh hàng đầu của công ty thường thiếu kinh nghiệm trong vấn đề này. Có lẽ một số thành viên của Ban thừa hành, những người đã nuôi dưỡng những ý tưởng mới giống như vậy trước đây nên tham gia. Tăng thêm số lượng thành viên từ bên ngoài , những người đã có thời gian với việc tiếp xúc nhiều với những thử thách từ môi trường đó, họ có kinh nghiệm để giải quyết những vấn đề phát sinh hoặc với các chuyên gia, những người dành không ít thời gian để hiểu rõ nhất trạng thái của thị trường. Nếu công ty đầu tư nhiều vào việc đào tạo nhân lực để phục vụ cho dự án này thì chỉ mất nhiều thời gian và khiến cho công việc triển khai trở nên chậm hơn.

            Đây là một phép thử để đánh giá mức độ mà bạn đang tiếp cận với những ý tưởng mới, những đột phá mới trong kinh doanh như thế nào. Hãy yêu cầu các nhóm so sánh tỷ lệ thời gian cho việc chuẩn bị tài liệu cho quản lý (hoặc tiến hành nghiên cứu bàn để đưa vào tài liệu quản lý) với thời gian với khách hàng, phát triển sản phẩm , hay nói chuyện với các đối tác tiềm năng . Nếu tỷ lệ này cao hơn so với 1:3, có nghĩa rằng bạn đang gặp vấn đề .

            Chỉ năm lời khuyên trên sẽ không đảm bảo thành công. Nhưng khi thực hiện 5 bước đó, giúp doanh nghiệp (nhóm làm việc tại doanh nghiệp) biết được rằng những ý tưởng mới đó có khả thi hay không. Nếu có , thì việc triển khai thực hiện ý tưởng là hoàn toàn có ích đối với công ty bạn ( trừ khi mô hình xuất hiện có sự khác biệt hoàn toàn với kinh doanh cốt lõi - nhưng đó là một bài viết khác ). Nếu không có, thì ít nhất các công ty nhận ra rằng cách nhanh chóng và có thể chuyển sang các ý tưởng tiếp theo .

CH. Võ Thị Thanh Thương – Khoa Quản Trị Kinh Doanh

(Nguồn HBR Blog Network)