Mỗi công ty đều có văn hóa riêng và duy nhất. Văn hóa công ty và môi trường làm việc cấu thành “phương thức giải quyết vấn đề tại công ty”, cách thức quản lý con người và “chất xúc tác” lan tỏa khắp môi trường làm việc. Sự kết hợp của các giá trị cốt lõi, niềm tin, thái độ và hành vi cố hữu được chia sẻ cùng với các nguyên tắc kinh doanh giúp hình thành nên văn hóa doanh nghiệp của công ty đó.

v  Văn hóa làm việc với hiệu suất cao

Một số công ty có văn hóa làm việc với hiệu suất cao khi ở đó có những yếu tố của tinh thần “dám nghĩ dám làm” (can-do spirit), tự hào khi làm đúng, chịu trách nhiệm rõ ràngvà không khí làm việc hướng đến kết quả lan tỏa rộng khắp – cán bộ nhân viên đều cố gắng hết sức mình để đạt được những mục tiêu đề ra.

Thử thách trong việc tạo ra một văn hóa làm việc với hiệu suất cao đó là khơi gợi sự trung thành và cống hiến tuyệt đối của một bộ phận cán bộ nhân viên, những người đủ nhiệt tình để cố gắng hết sức mình cho thành công của doanh nghiệp.

v  Văn hóa thích ứng

Trong môi trường kinh doanh có tốc độ thay đổi chóng mặt, một cơ sở văn hóa doanh nghiệp dễ tiếp nhận để thay đổi thực tiễn tổ chức và cách cư xử trong công ty hiển nhiên là rất cần thiết. Tuy nhiên, văn hóa thích ứng có thể phù hợp với tất cả các công ty, chứ không nhất thiết giới hạn trong một môi trường thay đổi nhanh chóng. Mọi công ty hoạt động trên thị trường và một môi trường kinh doanh luôn thay đổi từ mức độ này sang mức độ khác. Vì vậy khi chiến lược của công ty thay đổi, một khi văn hóa thích ứng luôn là đồng minh rõ ràng cho quá trình thực thi và triển khai chiến lượcthì văn hóa hiện tại của công ty càng phải được thay đổi hoặc cưỡng ép để thay đổi.

v   Văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh

Bị chính trị hóa Một môi trường làm việc bị chính trị hóa trong nội bộ là một môi trường không lành mạnh bởi vì sự đấu đá trong nội bộ khiến cho công ty bị tiêu tốn các nguồn lực về tổ chức, con người và thường gây ra sự chậm trễ trong các chương trình hành động thật sự.

Không muốn thay đổi Văn hóa không muốn thay đổi là mầm mống cho những hành vi và cách cư xử không tốt – ví dụ như né tránh rủi ro, lưỡng lự trong các quyết định nắm bắt cơ hội và không thích sự liên tục cải tiến trong hoạt động của chuỗi giá trị.

General Motors, IBM, Sears, và Eastman Kodak là những ví dụ kinh điển cho thói quan liêu và văn hóa ngại thay đổi. Điều này khiến cho hiệu quả về tài chính và vị thế trên thị trường của các công ty này bị thiệt hại nghiêm trọng; quá ỷ lại vào những thành công trong quá khứ, các công ty này miễn cưỡng trong việc thay thế các thực tiễn hoạt động vốn có cũng như không muốn điều chỉnh cách tiếp cận trong kinh doanh của mình khi thị trường đã phát ra những tín hiệu yêu cầu sự đổi mới.

Văn hóa tập trung cục bộ, hẹp hòi Đôi khi một công ty nắm giữ vị trí dẫn đầu ngành và tận hưởng thành công trên thị trường lâu đến mức nhân viên của công ty bắt đầu tin rằng họ đã tất cả các câu trả lời cho mọi vấn đề hoặc chỉ có thể phát triển dựa trên chính họ.

Văn hóa tham lam phi đạo đức Những công ty ít coi trọng tiêu chuẩn đạo đức và có những nhân viên tham lam, tự thỏa mãn với bản thân là những công ty sắp phải đương đầu với rắc rối.

Nhóm văn hóa nhỏ lẻ không phù hợp Không hiếm các công ty có những nhóm văn hóa nhỏ với các giá trị, niềm tin cũng như thái độ và cách hành xử thâm căn cố đếkhác nhau tùy theo mức độ tổ chức, vị trí địa lý, cấp và đơn vị kinh doanh.

v    Thay đổi các vấn đề liên quan đến văn hóa doanh nghiệp

Tạo ra sự hấp dẫn trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp Tận lực hướng dẫn nhân viên về sự cần thiết của những hành vi ứng xử và phong cách làm việc mới.

Những hành động nhằm thay đổi triệt để văn hóa doanh nghiệp Những dấu hiệu mạnh mẽ nhất cho thấy nhà quản trị đang nỗ lực để khuấy động một văn hóa doanh nghiệp mới đó là:

1.  Thay thế những nhân viên quan trọng để dọn đường cho các thay đổi về tổ chức và văn hóa.

2.  Đề bạt những người đã dũng cảm ủng hộ việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp và những người gương mẫu trong việc thực thi văn hóa doanh nghiệp mà nhà quản trị mong muốn.

3.  Chỉ định những người ngoài công ty có những tính cách văn hóa như nhà quản trị mong muốn vào những vị trí quan trọng như để gửi một thông báo rõ ràng rằng văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi.

4.  Kiểm tra kĩ lưỡng những ứng viên cho các vị trí mới một cách cẩn thận, chỉ thuê những ứng viên thật sự phù hợp với văn hóa mới.

5.  Bắt buộc tất cả cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo văn hóa để cán bộ nhân viên hiểu rõ hơn về những hành động và cách ứng xử mà nhà quản trị đang trông đợi.

6.  Thiết kế các biện pháp phúc lợi đối với những nhóm và cá nhân thể hiện đúng văn hóa doanh nghiệp mà nhà quản trị mong đợi đồng thời loại bỏ những trở lực đối với sự thay đổi.

7.  Kiểm tra lại chính sách và thủ tục để hỗ trợ sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Những hành động mang tính tượng trưng cho sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp Hành động rõ nét nhất là những nhà quản lý cao cấp chủ động làm gương cho nhân viên.

(ThS Đặng Thanh Dũng – Khoa QTKD)