Sử dụng kỹ thuật biểu đồ và mô hình cũng rất hữu ích để áp dụng hoạch định tổng hợp cho dịch vụ. Ví dụ sau đây cho thấy làm thế nào các công viên và khu vui chơi giải trí có thể sử dụng những giải pháp như cho nhân viên làm toàn thời gian, nhân viên làm bán thời gian, và thầu phụ để đáp ứng cam kết sẽ cung cấp dịch vụ cho thành phố.

•        Tucson Parks và Bộ phận giải trí có quỹ hoạt động và bảo trì là 9.760.000 $. Bộ phận này chịu trách nhiệm thiết kế và bảo trì không gian ngoài trời, tất cả các chương trình giải trí công cộng, khu thể thao cho người lớn, khu chơi gôn, tennis, hồ bơi, v.v..

•       Ở đây có 236 nhân viên tương đương làm toàn thời gian (FTEs). Trong số đó, có:

-     116 nhân viên làm toàn thời gian mãi mãi sẽ quản lý và bảo trì cho tất cả những khu vực này cả năm.

-     120 FTEs còn lại được phân công làm việc như những người làm bán thời gian

+           Khoảng 3/4 trong số họ làm việc trong suốt mùa hè: 90 FTEs làm gần 800 công việc bán thời gian mùa hè: bảo vệ, trọng tài bóng chày, nhân viên hướng dẫn chương trình trò chơi cho trẻ em. 800 công việc bán thời gian mùa hè dành cho 90 FTEs vì rất nhiều việc chỉ làm trong 1 hoặc 2 tháng, trong khi những nhân viên toàn thời gian làm suốt cả năm.

+                 Khoảng ¼  còn lại làm vào mùa thu, đông và mùa xuân.

•       Hiện tại, chỉ có công viên và khu giải trí tiến hành thầu phụ từ 100.000$ trở xuống, đó là khoản dành cho chuyên gia gôn, tennis và bảo trì khu đất quanh thư viện và nghĩa trang cựu chiến binh.

•       Do bản chất lao động thành thị, hình ảnh công chúng và quy định dịch vụ công dân nên lựa chọn thuê và cho nghỉ việc người làm toàn thời gian hàng ngày hay hàng tuần nhằm đáp ứng nhu cầu theo mùa không được chấp nhận. Tuy nhiên làm việc bán thời gian tạm thời phải được ủy quyền và bổ sung. Trong suốt những tháng hè, khoảng 800 nhân viên làm việc bán thời gian được phân bổ làm những chương trình diễn ra cùng lúc, tránh vượt mức 40 giờ/tuần. Những nhân viên bán thời gian thường phải có nhiều kỹ năng (trọng tài, bảo vệ, chơi guitar, karate, múa bụng và yoga).

Đây là ba lựa chọn để các bộ phận hoạch định tổng hợp:

1.        Phương pháp hiện tại, duy trì nhân viên làm việc toàn thời gian với mức trung bình và lập kế hoạch cho mùa vắng khách (như tu sửa lại sân bóng chày trong những tháng mùa đông) và sử dụng nhân viên part time cho mùa cao điểm.

2.        Duy trì mức nhân viên thấp hơn trong năm và ký hợp đồng thầu phụ tất cả các việc tăng thêm do nhân viên toàn thời gian thực hiện. (vẫn dùng nhân viên part time).

3.        Chỉ duy trì nhân viên hành chính và thầu phụ cho tất cả các công việc, bao gồm làm việc bán thời gian. (Điều này dẫn đến các hợp đồng với các doanh nghiệp cảnh quan và bảo trì hồ bơi cũng như các doanh nghiệp thuê và cung ứng nhân viên part time).

Đơn vị cơ bản đo lường công việc thông qua nhiều lĩnh vực là các công việc tương đương toàn thời gian hay nhân viên toàn thời gian. Ví dụ, giả sử trong cùng một tuần có 30 bảo vệ đều làm việc 20 giờ, 40 hướng dẫn viên đều làm việc 15 giờ, 35 trọng tài bóng chày đều làm việc 10 giờ. Tương đương với

Mặc dù lượng công việc đáng kể có thể chuyển sang mùa vắng khách, nhưng hầu hết công việc đều phải được thực hiện khi yêu cầu.

Nhân viên làm toàn thời gian gồm ba nhóm:

(1) nhóm nòng cốt thuộc bộ phận nhân sự phối hợp với thành phố, thiết lập chính sách, xác định ngân sách, đánh giá thành tích, v.v;

(2) nhóm hành chính gồm nhân viên văn phòng và giám sát chịu trách nhiệm đối với công việc có liên quan trực tiếp đến người lao động trực tiếp;

(3) lực lượng lao động trực tiếp gồm 116 vị trí toàn thời gian. Những nhân viên này bảo trì khu vực mà họ chịu trách nhiệm, thực hiện công việc như dọn vệ sinh, cắt cỏ sân gôn và sân bóng chày, tỉa cây, tưới cỏ.

Thông tin chi phí cần để xác định chiến lược tốt nhất là:

Nhân viêntoàn thời gian, lao động trực tiếp Mức thù lao trung bình Phúc lợi (phụ cấp) Chi phí hành chính	$ 4.45/ giờ 17% mức thù lao 20% mức thù lao
Nhân viên bán thời gian Mức thù lao trung bình Phúc lợi (phụ cấp) Chi phí hành chính	$ 4.03/ giờ 11% mức thù lao 25% mức thù lao
Thầu phụ làm toàn thời gian	1.6 triệu $
Thầu phụ làm bán thời gian	1.85 triệu $

Tháng 6 và tháng 7 là những mùa cao điểm ở Tucson. Hình 11.6 chỉ ra nhu cầu cao về nhân sự trong tháng 6 và 7. Hỗ trợ làm bán thời gian lên đến 576 FTE (mặc dù con số thực tế, xấp xỉ 800 nhân viên khác nhau).

Vào mùa thu và đông, mức nhân sự thấp; sau đó nhu cầu cho làm toàn thời gian đạt 130 nhân viên trong tháng 3 (khi sân được gieo trồng lại và chăm bón) và sau đó tăng lên mức cao – 325 FTE trong tháng 7.

Phương pháp hiện tại san bằng nhu cầu không cân bằng trong cả năm với trung bình 116 nhân viên là toàn thời gian tong cả năm và lên lịch trình công việc từ sớm. Như đã đề cập, chúng ta không cố gắng thuê thêm hay cho thôi việc nhân viên để đáp ứng nhu cầu không cân bằng.

4.2.1       Lịch trình ổn định (Level Scheduling)

4 kế hoạch cơ bản: thay đổi số lượng lao động để đáp ứng nhu cầu, làm thêm ngoài giờ và làm bán thời gian, thay đổi mức tồn kho thông qua lượng sản phẩm dư thừa hoặc thiếu hụt, và thầu phụ.

·      Lịch trình ổn định (hay kế hoạch cân bằng) giữ cho việc sản xuất không đổi theo thời gian.

-        Kết hợp các chiến lược.

-        Ở mỗi thời kỳ, nó giữ số lượng lao động không đổi và tồn kho ở mức thấp, và phụ thuộc vào nhu cầu để kéo sản phẩm.

·      Lịch trình sản xuất ổn định có nhiều ưu điểm, và là xương sống của sản xuất JIT:

1.      Toàn bộ hệ thống được lên kế hoạch nhằm tối thiểu hóa mức tồn kho và sản phẩm dở dang.

2.      Việc bổ sung sản phẩm được cập nhật hàng ngày do số lượng sản phẩm dở dang thấp.

3.      Sự lưu chuyển thông suốt trong hệ thống

4.      Sản phẩm mua từ nhà cung cấp được phân phối khi cần, và đến trực tiếp dây chuyền sản xuất.

Các hãng như Nissan và Toyota luôn giữ hệ thống sản xuất ở mức không thay đổi và để cho hàng hóa ô tô của mình có mức tồn kho lên xuống nhằm gia giảm theo biến động của nhu cầu và mức sản xuất hàng tháng, hoặc tìm những công việc thay thế khác cho công nhân làm. Triết lý của họ là giữ cho số công nhân được ổn định thì mới đạt được chất lượng sản phẩm tốt, ít xáo trộn nhân lực, công nhân ít vắng mặt không lý do và có nhều công nhân gắn bó với mục tiêu của hãng hơn.

Tập đoàn Toyota lập kế hoạch sản xuất hàng năm cho tổng số xe hơi được sản xuất và bán. Hoạch định sản xuất tổng hợp đặt ra nhu cầu sản xuất tất cả sản phẩm theo chiến lược cân bằng. Bí quyết thành công của chiến lược kế hoạch cân bằng của Nhật là sự san bằng sản xuất. Kế hoạch tổng hợp được chia thành các kế hoạch hàng tháng và hàng ngày làm cho sản phẩm di chuyển liên tục qua hệ thống sản phẩm.

Quy trình này như sau: 2 tháng trước, lên kế hoạch số lượng lốp xe và chuyển thành kế hoạch chi tiết trước 1 tháng. Số lượng này được đưa cho các nhà thầu phụ và nhà cung cấp để họ có thể hoạch định dựa trên việc đáp ứng nhu cầu của Toyota. Nhu cầu hàng tháng đối với các loại lốp ô tô khác nhau được đưa vào trong lịch trình hàng ngày. Ví dụ: Nhu cầu trong 1 tháng cần 8000 lốp xe A, cùng với 6000 lốp xe B, 4000 lốp xe C, và 2000 lốp xe D. Và nếu chúng ta giả định rằng dây chuyền hoạt động 20 ngày/tháng, chuyển sang sản phẩm đầu ra hàng ngày lần lượt là 400, 300, 200 và 100. Tương đương với 4 lốp A, 3 lốp B, 2 lốp C và 1 lốp D mỗi 9,6 phút của một ngày 2 ca (960 phút).

Giảng viên: Mai Thị Hồng Nhung