CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: NỘI DUNG VÀ CÁC KHÍA CẠNH CÓ LIÊN QUAN

Như đã nêu trong phần đầu, nội dung và những vẫn đề có liên quan đến sự tích hợp giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực đã thu hút được sự chú ý nhiều nhất. trong phần này, chúng tôi sẽ cung cấp ngắn gọn tổng quan lý thuyết về những vấn đề này. Khi nghiên cứu vấn đề này, chúng tôi không đạt tham vọng quá mức. thay vào đó, chúng tôi sẽ trình bày một vài ý tưởng ảnh hưởng và quan trọng nhất có liên quan đến những vấn đề này. Thêm vào đó, chúng tôi sẽ kết nối nội dung với những khía cạnh có liên quan. Sự kết nối giữa nội dung và các khía cạnh có liên quan với khía cạnh tiến trình sẽ được khám phá nhiều hơn trong phần 3 của bài viết này.

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực

Vấn đề liên quan đến sự tích hợp giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực thể hiện thông qua mối quan hệ giữa các yếu tố và con người có liên quan. Nói cách khác, cái gì bị đe dọa ở đây, là tâm quan trọng tương đối giữa quản trị nguồn nhân lực trong so sánh tương quan với chiến lược kinh doanh. Điều này được xem xét nhiều hơn hoặc ít hơn có liên quan đến nội dung của cả những khu vực chính sách và cũng liên quan theo cách trong cả những khu vực mà có hình dạng cho trước trong những tình huống chính xác. Vấn đề này nhận được sự quan tâm rất lớn, cả trong thực tế lẫn về lý thuyết. Theo tiêu đề, điều này thường được biện hộ rằng nhà quản lý nguồn nhân lực cấp cao nên là một thành viên của hội đồng quản trị hoặc đội ngũ quản lý. Mặt khác, cuộc thảo luận kéo dài ở Hà Lan và những nước khác về tính chuyên nghiệp của (Phòng ban) chức năng nguồn nhân lực một phần phụ thuộc vào khía cạnh có liên quan. Giả định là, và thường là như vậy, ngay khi quản lý nhân sự cấp cao đang tham gia vào quản lý cao nhất của công ty, và cũng có một phòng nhân sự chuyên nghiệp, đặc tính chiến lược của quan trị nhân lực sẽ được đảm bảo.

Cũng theo cách lý luận này, quản lý nhân sự của các công ty có thể được đặc trưng về tầm quan trọng chủ yếu của nó trong mối quan hệ với chiến lược kinh doanh. Các công trình nghiên cứuc kinh điển của Golden và Ramanujam (1985) là một trong những nghiên cứu quan trọng trong quan điểm quan hệ này. Họ phân biệt giữa quản trị, một chiều, hai chiều, và mối liên hệ tích hợp giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực và thấy rằng sự liên kết tích hợp chỉ xuất hiện ở một trong số mười công ty nghiên cứu của họ. Buller (1988), sử dụng các vấn đề của Golden và Ramanujam, đã tìm thấy kết quả tương tự. Một số nhà nghiên cứu khác đã nghiên cứu các mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực (Rowland & Summers, 1981; Lorange & Murphy, 1984; Nkomo, 1984; Mills, 1985; Buller & Napier, 1993; Brewster, 1994). Tất cả quan điểm theo cùng một hướng: chỉ trong một vài trường hợp, sự tích hợp đầy đủ giữa các chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực là đạt được thực sự

Trong những yếu tố quan trọng, quyết định đến mức độ tích hợp chiến lược, Golden và Ramanujam đã phân biệt hai nhóm, các yếu tố thuộc về tổ chức cụ thể và các yếu tố thuộc về nguồn nhân lực cụ thể (p. 440-448). Không ngạc nhiên, tất cả các yếu tố nhân lực cụ thể được kết nối một cách rõ ràng để các nhân viên phòng ban nhân sự hoặc chức năng nhân sự trong công ty. Chỉ có rất ít sự chú ý được đưa ra, ví dụ, với lượng thời gian và năng lượng được sử dụng bởi các nhà quản lý sản xuất hoặc con số quan trọng khác về các vấn đề nhân sự. Do đó, chúng tôi đi đến kết luận rằng trong phạm vi nghiên cứu của Golden và Ramanujam là về sự hợp tác và trao đổi thông tin giữa nhà quản lý cấp cao và các bộ phận nhân sự, chứ không phải là sự tích hợp giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực.

Một tính năng đặc biệt của hầu hết các công việc trên khía cạnh quan hệ là đặc tính cải tiến. Trong thực tế, bốn mối liên kết của Golden và Ramanujam cần được đọc như các giai đoạn phát triển, và họ cho rằng tất cả các công ty sẽ phát triển qua các giai đoạn thời gian. Điều này là khá dễ hiểu vì họ mặc nhiên giải quyết các vai trò quản lý và vai trò của các chức năng nhân sự. Người ta có thể giả định rằng nó sẽ thực sự có lợi cho công ty nếu hợp tác và giao tiếp trọng chứng minh qua các giai đoạn này theo thời gian. Nhưng câu hỏi vẫn còn xem tình hình như vậy cũng sẽ dẫn đến một sự lồng ghép và quản lý nguồn nhân lực chiến lược. Dù có thể được trả lời cho câu hỏi này, rõ ràng là nhiều cuộc thảo luận trong quan điểm này là thực sự về vị trí, vai trò của các bên liên quan. Mặc dù đây là một vấn đề thú vị như vậy, người ta có thể đặt câu hỏi liệu nó được tái đồng minh quan trọng đối với mức độ tích hợp giữa các chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực (xem thêm Brewster, 1994).

Nguyễn Thị Tuyên Ngôn – Khoa QTKD

Nguồn: Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene - Ed van Sluijs & Frits Kluytmans - MERIT Open University