Chưa có giả định khác theo hầu hết quan hệ này là mức tích hợp cao là cần thiết cho kết quả tốt nhất của các công ty. Mặc dù Buller (1988) lần đầu tiên chỉ ra rằng mức tích hợp tuyệt đối không phải là quan trọng nhất, ông thêm vào điều này rằng sự nổ lực đạt được theo 2 cách hoặc những liên kết tích hợp sẽ là lợi thế cho hầu hết các công ty, vì hầu hết các công ty đang hoạt động trong môi thường năng động và thường xuyên biến động. trong những tình huống này, các công ty đang thực hiện mức tích hợp cao giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực sẽ có lợi thế cạnh tranh.

Cuối cùng, một trong những giả định quan trọng là mức tích hợp dưới sự xem xét toàn diện của công ty. Những tác giả khác đã thách thức giả định cơ bản này bằng cách mở rộng mức tích hợp có thể là hợp lý được quyết định bởi công ty một phần phụ thuộc vào các yếu tố môi trường, chính trị và qui trình (Quinn, 1980; Hendry & Pettigrew, 1986; Buller & Napier, 1993).

Vì vậy, dường như là vô nghĩ khi chỉ tiếp cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược từ triển vọng của mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực. Một số giả định theo cách tiếp cận này dường như khó có thể duy trì. Các khía cạnh khác dường như cũng kém quan trọng, và mối quan hệ được liên kết gần gũi với nội dung của cả chiến lược tổ chức và các chính sách và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Cuối cùng, việc thảo luận mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị nguồn nhân lực thường mở ra cuộc thảo luận phổ biến về vị trí của nhà quản trị nhân lực. Điều này không thể là cách thích hợp nhất để tăng cấp chiến lược của quản trị nguồn nhân lực.

Chúng tôi đã chỉ ra nhiều lần rằng các công ty được tin tưởng để mở ra hoặc phát triển tự trị thông qua các giai đoạn khác nhau để đạt được mức tích hợp tối đa giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực. Trong phần kế tiếp,  hình ảnh này sẽ được chứng minh rõ hơn. Những ý tưởng được thảo luận trong phần kế tiếp giả định rằng vị trí và nội dung của quản trị nguồn nhân lực là ngẫu nhiên trong những đặc tính môi trường riêng biệt và các chiến lược thị trường-sản phẩm. Tuy nhiên, đặc tính phát triển sẽ không xuất hiện hoàn toàn. Nó cũng sẽ trở nên rõ ràng rằng một vài tác giả phản bác ý tưởng của một mối quan hệ xác định và/hoặc phát triển và cung cấp một vài khoản trống cho “sự lựa chọn chiến lược” đối với nội dung của quản trị nguồn nhân lực.

Khía cạnh nội dung của sự tích hợp chiến lược kinh doanh và quản trị nhân sự

 Wright and McMahan (1992) đã phân biệt nhiều nhóm lý thuyết có liên quan đến nội dung của sự tích hợp chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực. những vấn đề quan trọng nhất là:

-       lý thuyết hành vi;

-       các lý thuyết dựa vào nguồn lực; và

-       các lý thuyết tương tác, được dựa trên lý thuyết hệ thống mở.

Trong phần này, chúng tôi sẽ thảo luận  những lý thuyết khác nhau và trình bày một vài ví dụ điển hình và có ảnh hưởng. với mỗi nhóm lý thuyết, chúng tôi sẽ thảo luận những giả định (tiềm ẩn) có liên quan đến loại quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực: hãy làm mối quan hệ chắc chắn tương ứng với nội dung chắc chắn của quản trị nguồn nhân lực.

Nguyễn Thị Tuyên Ngôn – Khoa QTKD

Nguồn: Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene - Ed van Sluijs & Frits Kluytmans - MERIT Open University