(2)  Tính liên kết

Khi quyết định tính liên kết, ban quản trị trung tâm phải xác định liệu có nên hướng đến sự liên kết dựa trên một lợi thế cạnh tranh đơn lẻ, được nhiều người nhận biết qua các công ty của nó hay không. Loại liên kết này đã mang đến lợi ích đáng kể cho một số công ty. Chẳng hạn, Hewlett – Packard đã có được danh tiếng từ các sản phẩmhoàn toàn mới với những tính năng giá trị gia tăng. Tuy vậy, chiến lược này chỉ có thể tồn tại khi thị trường mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh đặc biệt làm cơ sở liên kết. Thêm vào đó, công ty thậm chí có thể phát triển chiến lược này hơn nữa. Trong thực tế, Hewlett – Packard đã mở rộng phạm vi của mình trong ngành máy in nhằm thâu tóm cả thị trường lớn và thị trường chủ chốt mà nó đang theo đuổi: phân khúc những tính năng gia tăng.

Sự liên kết thường được dựa trên các nguồn lực được chia sẻ hoặc khả năng chuyển đổi những năng lực đặc biệt từ đơn vị này đến đơn vị khác. Một nguồn lực được chia sẻ có thể liên quan đến mọi thứ, từ thương hiệu đến máy móc hoặc hệ thống phân phối, và năng lực được chuyển giao có thể là sự quản lý tổng quát hoặc một trong các lĩnh vực chức năng, ví dụ như trong hoạt động tiếp thị. Những nguồn lực đó góp phần tạo ra điều khách hàng mong muốn, một đặc tính mà người khác khó hoặc không thể bắt chước theo, một giá trị không bị suy giảm nhanh chóng và cho phép công ty sở hữu chúng đạt được giá trị đó.

(3)  Các phương pháp quản trị phạm vi và liên kết

Các công ty (Tập đoàn) mở rộng phạm vi của mình có thể thực hiện điều này bằng việc phát triển nội bộ công ty, bằng việc mua lại hoặc liên minh chiến lược. Phương cách được ưa thích hơn là dựa vào các nguồn lực và năng lực hiện tại của công ty cũng như cách thức họ điều chỉnh những vấn đề cần thiết cho sự thành công tại một thị trường nhất định. Mỗi một phương pháp lại đưa ra những thách thức lớn và rất khác nhau:

Đối với sự phát triển nội bộ.Tạo một công ty khởi sự, sau đó khắc phục các chướng ngại trong nội bộ công ty để tận dụng các nguồn lực và năng lực từ các đơn vị trong tổ chức.

Đối với việc mua lại hoặc liên minh. Đánh giá các ứng viên với những công ty chưa hoàn thiện, sau đó thực hiện tích hợp thành công khi giao dịch kết thúc.

Đối với một khối liên minh chiến lược.Quản lý sự hợp tác, sau đó thương thảo về những thay đổi khi các nhu cầu và mục tiêu của đối tác thay đổi.

 

ThS. Đặng Thanh Dũng – Khoa QTKD