Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những người bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc ( thực hiện công việc tổng thể ) của từng lao động. Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi những người lãnh đạo bộ phận.

Ưu điểm chung của phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này rất dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế. Đồng thời , các phương pháp đánh giá so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong đời sống tập thể lao động.

Có nhiều phương pháp  để đánh giá so sánh, sau đây là các phương pháp thường được sử dụng:

5.1 Phương pháp xếp hạng

Trong các phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Có hai cách để xếp hạng:

Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất.

Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất. Tên hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó, người khác đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi  vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiến hành tiếp tục như vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản.

5.2 Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”     

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”     

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”     

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”     

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”     

Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các loại ở giữa. Phương pháp này rất hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.

5.3 Phương pháp cho điểm

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Chẳng hạn: xxx

Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.

5.4 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng ( hay là số điểm đánh giá ) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng ( hay số điểm đánh giá ) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ít thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trái của một biểu đồ chung

6. Phương pháp bản tường thuật

Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản ( bản tường thuật ) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo… Nếu được thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên, khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc quyết định nhân sự. Sự chính xác của thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi đã định sẵn ( phương pháp mẫu tường thuật ). Phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác.

7.Phương pháp “Quản trị bằng mục tiêu”

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn  mạnh nhiều vào các hoạt động ( hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.

Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về :

-         Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

-         Các mục tiêu cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước ( thường là 6 tháng hay 1 năm )

-         Xây dựng một kế hoạch hành động mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đó.

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc.

Nếu được thực hiện tốt, “Quản lý bằng mục tiêu” góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên, việc xác định các mục tiêu công việc không phải là dễ. Do có tác dụng trong việc lôi cuốn người lao động tham gia thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tham gia vào quản lý chung nên phương pháp này trở nên phổ biến ở các doanh nghiệp

LÊ HOÀNG THIÊN TÂN – Khoa QTKD