Esra NEMLI CALISKAN – ĐH ISTANBUL

 

GIỚI THIỆU

Môi trường kinh tế đang thay đổi nhanh chóng và sự thay đổi này được đặc trưng bởi những sự kiện như toàn cầu hóa, thay đổi khách hàng và cầu nhà đầu tư, sự cạnh tranh thị trường sản phẩm ngày càng tăng. Để cạnh tranh thành công trong môi trường này, các tổ chức cần thường xuyên cải thiện kết quả của họ bằng cách giảm chi phí, cải tiến sản phẩm và qui trình sản xuất và cải thiện chất lượng, năng suất và tốc độ tham gia vào thị trường.

Con người chiếm giữ tổ chức – nguồn nhân lực – được xem là một trong những nguồn lực quan trọng của các công ty ngày nay. Con người và họ được quản lý như thế nào đang trở nên quan trọng hơn bởi vì nhiều nguồn lực cạnh tranh thành công khác có năng lực ít hơn những gì chúng được sử dụng. chúng ta ghi nhận rằng nền tảng cho lợi thế cạnh tranh đã thay đổi là cần thiết cho việc phát triển mô hình tham khảo khác nhau cho việc xem xét những vấn đề của quản trị nguồn nhân lực và chiến lược.[1] những nguồn thành công truyền thống như công nghệ sản xuất và sản phẩm, bảo vệ thị trường, kinh tế theo qui mô… có thể vẫn cung cấp động lực cạnh tranh nhưng nguồn nhân lực của một tổ chức là quan trọng hơn cho sự phát triển bền vững.

Sự so sánh để hiểu nguồn nhân lực là quan trọng cho một tổ chức, chức năng quản trị nguồn nhân lực cũng tăng lên trong hệ thống cấp bậc tổ chức. quản trị nguồn nhân lực nhằm đảm bảo rằng tổ chức đạt được và duy trì lực lượng lao động có kỹ năng, tận tụy và có động cơ tốt mà nó cần. nó có liên quan đến hoạt động tuyển dụng và thủ tục chọn lựa, các hoạt động huấn luyện và phát triển quản trị được liên kết với nhu cầu của doanh nghiệp [2].

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) đại diện cho một sự biến đổi tương đối mới trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. SHRM được đề cập đến vai trò hệ thống quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trong kết quả của công ty, đặc biệt tập trung vào sự liên kết của nguồn nhân lực như một phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh. Các tổ chức đang ngày càng nhận thức rằng chính sách và thực trạng nguồn nhân lực thành công có thể tăng kết quả trong những lĩnh vực khác nhau như kết quả năng suất, chất lượng và tài chính.

Nguồn nhân lực như một nguồn của lợi thế cạnh tranh

Nội dung lợi thế cạnh tranh được hình thành bởi Micheal Porter. Porter khẳng định lợi thế cạnh tranh xuất hiện bên ngoài công ty đang tạo ra giá trị cho khách hàng của nó. [3] Porter nhấn mạnh tầm quan trọng của sự khác biệt, bao gồm việc chào bán một sản phẩm hoặc dịch vụ ‘mà ngành công nghiệp thông minh được chấp nhận là duy nhất’, và tập trung – xem xét một nhóm người mua hoặc một thị trường sản phẩm cụ thể ‘hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, người mà cạnh tranh rộng khắp’. sau đó, ông ấy phát triển mô hình nổi tiếng của 3 chiến lược chung, lãnh đạo chi phí, sự khác biệt, tập trung vào các tổ chức có thể sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh. Quan điểm được chấp nhận rộng rãi của Porter đề nghị rằng ngành – những nhân tố quyết định môi trường – ảnh hưởng đến kết quả của một công ty. Nói cách khác, quan điểm dựa trên nguồn lực khẳng định rằng nền tảng của lợi thế cạnh tranh một công ty phụ thuộc phần lớn vào việc áp dụng một nhóm các nguồn lực có giá trị vào sự chi phối của công ty. [4] Lợi thế cạnh tranh, theo quan điểm này khác với mô hình quản trị chiến lược được tập trung về phương diện môi trường mà sự nhấn mạnh của nó là trong những mối liên kết giữa nguồn lực bên trong của một công ty, chiến lược của nó và kết quả của nó.

Quan điểm dựa vào nguồn lực đề xuất rằng hệ thống nguồn nhân lực có thể góp phần giữ được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển năng lực mà là đặc trưng của công ty. [5] kết quả cao hơn được giữ vững của nhiều công ty đã được đóng góp vào những khả năng duy nhất cho việc quản lý nguồn nhân lực đạt được lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, để đánh giá rằng hệ thống nguồn nhân lực hạn chế sự huy động của những năng lực mới và hoặc phá hủy những năng lực hiện tại, chúng có thể đóng góp vào điểm yếu và sự bất lợi của tổ chức.

Trong những năm cuối thế kỷ 20, sự quản trị đã đến để chấp nhận rằng con người, không phải sản phẩm, thị trường, tiền mặt, tòa nhà hay thiết bị là sự khác biệt quan trọng của công ty kinh doanh. Tất cả tài sản của một tổ chức, trừ con người, là trì trệ. Chúng là nguồn lực bị động mà yêu cầu ứng dụng con người vào giá trị chung. Chìa khóa để giữ vững một công ty có lợi nhuận hoặc nền kinh tế khỏe mạnh là năng suất của lực lượng lao động.[6]

Cái gì là quan trọng để nhận ra rằng tại sao thành công thông qua nguồn nhân lực có thể được giữ vững và không thể sẵn sàng bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Lý do đó là thành công mà đến từ quản lý con người hiệu quả thường không hữu hình hoặc rõ ràng như với nguồn của nó. Văn hóa, làm thế nào con người được quản lý, và những ảnh hưởng của điều này trên hành vi và kỹ năng của họ thỉnh thoảng được xem như là phần “mềm” của doanh nghiệp, thỉnh thoảng bị mất đi. [7] thậm chí khi chúng không mất đi, nó thường khó để hiểu tính năng động của một công ty cụ thể và làm thế nào nó hoạt động bởi vì cách con người được quản lý thừơng cố định vào nhau trong một hệ thống. nó dễ dàng copy một điều gì đó nhưng khó khăn hơn nhiều để copy số lượng lớn.

HRM có nhu cầu đạt được những mục tiêu chiến lược sau để công ty đạt được và giữ vững lợi thế cạnh tranh:[8]

-       Để đầu tư vào con người thông qua sự giới thiệu và khuyến khích quá trình học hỏi được thiết kế để tăng khả năng và sắp xếp các kỹ năng vào nhu cầu tổ chức.

-       Để đảm bảo rằng tổ chức xác định kiến thức được yêu cầu để đạt được mục tiêu của nó và thỏa mãn khách hàng của mình và thực hiện các bước để đạt được và phát triển vốn tài năng của nó.

-       Để định nghĩa những hành vi được yêu cầu cho sự thành công của tổ chức và đảm bảo rằng những hành vi này được khuyến khích, có giá trị và được thưởng.

-       Để khuyến khích con người cam kết toàn tâm vào công việc mà họ làm cho tổ chức.

-       Để đạt được sự tận tâm của con người vào tầm nhìn và giá trị của tổ chức.

Để đạt được những mục tiêu này, điều cần thiết để hiểu sự liên kết giữa HRM và chiến lược kinh doanh.

Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực.

Chức năng quản trị nguồn nhân lực đã đối mặt với cuộc chiến trong việc sắp xếp vị trí của nó trong tổ chức. vào thời điểm tốt khi có đủ ngân sách, công ty dễ dàng sắp xếp chi tiêu cho việc huấn luyện, bố trí nhân viên, thưởng và hệ thống môi trường nhân viên, nhưng khi đối mặt với những khó khăn tài chính, hệ thống nguồn nhân lực nhận được sự cắt giảm dễ dàng nhất.

Sự ra đời của mặt phụ của quản lý nguồn nhân lực chiến lược (SHRM), dành cho việc khám phá vai trò nguồn nhân lực trong việc hỗ trợ chiến lược kinh doanh, cung cấp một cơ hội cho việc thể hiện giá trị của nó đối với công ty. Sự ra đời của khía cạnh quản trị nguồn nhân lực chiến lược có thể được xuất hiện trở lại vào năm 1984, khi Devanna, Fombrun và Tichy đã khám phá khắp nơi mối liên kết giữa chiến lược kinh doanh và nguồn nhân lực.[9]

Nguyên tắc HRM đã làm bằng chứng một cơ hội lớn của sự thay đổi 25 năm qua. Những thay đổi này đại diện 2 biến đổi chính. Thứ nhất là sự biến đổi từ lĩnh vực quản trị nhân sự đến lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Thứ hai là sự biến đổi từ lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đến lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực chiến lược.[10] sự biến đổi đầu tiên liên kết được giữ sự ghi nhận rằng con người là một tài sản quan trọng của tổ chức và có thể được quản lý một cách có hệ thống. sự biến đổi thứ 2 đã xây dựng trên nền tảng kiến thức đi trước của nguyên tắc HRM. Sự biến đổi này được dựa trên sự ghi nhận mà, thêm vào việc kết hợp chính sách và thực tế nguồn nhân lực lẫn nhau, chúng cần được liên kết với nhu cầu của tổ chức. Giả định rằng những nhu cầu này được phản ánh trong chiến lược của công ty, sự biến đổi này của “quản trị nguồn nhân lực” đã đến để được biết như “quản trị nguồn nhân lực chiến lược”.

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược được dựa trên sự ghi nhận rằng tổ chức có thể hiệu quả hơn nếu nguồn nhân lực của họ được quản lý với chính sách và thực tế nguồn nhân lực rằng giao quyền cho một số người với hành vi tương ứng, năng lực cần có và mức động cơ cần thiết cho tổ chức.

Để đặt nó vào cách khác, quản trị nguồn nhân lực chiến lược là “sự tạo ra một liên kết hoặc tích hợp giữa những mục đích chiến lược tổng thể của doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực và sự thực hiện. theo nguyên tắc, những qui trình và con người trong công ty được quản lý theo cách như tăng cường những mục đích của chiến lược kinh doanh và tạo ra cách tiếp cận tích hợp để quản lý các chức năng nguồn nhân lực khác nhau, như chọn lựa, huấn luyện và thưởng để họ bổ sung cho nhau”.[11]

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược có thể mang lại một số lợi ích cho doanh nghiệp:[12]

-       Đóng góp vào thực hiện mục tiêu và sự tồn tại của công ty.

-       Hỗ trợ và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty.,

-       Tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty,

-       Cải thiện sự phù hợp và tiềm năng cải tiến của công ty,

-       Tăng số lượng ý tưởng chiến lược khả thi sẵn có cho công ty

-       Tham gia vào kế hoạch chiến lược và ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của công ty như một sự cân bằng toàn bộ thành viên của quản lý cấp cao.

-       Cải thiện sự hợp tác giữa phòng HRM và các giám đốc sản xuất.

Sự phổ biến rộng rãi của SHRM sở hữu nhiều để hứa hẹn khả năng đạt được hiệu quả của tổ chức lớn hơn, thông qua sự phát triển nhóm các chiến lược nguồn nhân lực thích hợp nội bộ mà liên kết trực tiếp với các chiến lược công ty.[13]

-       Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực của SHRM ngày càng tin vào quan điểm dựa vào nguồn lực của công ty để giải thích vai trò của thực trạng nguồn nhân lực trong kết quả của công ty.[14] quan điểm dựa vào nguồn lực của chiến lược là quan điểm mà khả năng chiến lược của một công ty phụ thuộc vào khả năng nguồn lực của nó, đặc biệt là những nguồn lực riêng biệt của nó. Thực vậy, nghiên cứu lý thuyết trong SHRM đã đề nghị rằng những hệ thống của thực tiễn HR có thể dẫn đến kết quả công ty cao hơn và là những nguồn lực của lợi thế cạnh tranh được giữ vững bởi vì những hệ thống thực tiễn này thường là duy nhất, nhân quả không rõ ràng và khó để bắt chước.[15] thực tiễn HR có thể tăng kết quả công ty khi chúng được sắp xếp trong nội bộ với cái khác để quản lý nhân viên trong một cách mà dẫn đến lợi thế cạnh tranh.[16] Thực tiễn HR có thể tạo giá trị cho một công ty khi thực tiễn cá nhân được sắp xếp để phát triển những nguồn lực hoặc khả năng quan trọng.

NGUYỄN THỊ TUYÊN NGÔN – ĐH DUY TÂN

 

Nguồn: Journal of Naval Science and Engineering 2010, Vol. 6, No.2, pp. 100-116