Arthur (1990, 1992, 1994)

Dữ liệu từ 30 xưởng cán thép Mỹ đã sử dụng để đánh giá ảnh hưởng đến hiệu quả lao động và tỷ lệ tranh cải bằng cách tham khảo sự tồn tại của chiến lược tận tụy cao hoặc một chiến lược kiểm soát.

Các công ty với chiến lược tận tụy cao có đặc trưng cấp độ cả năng suất và chất lượng cao hơn các cấp độ này với một chiến lược kiểm soát.

Huselid (1995)

Phân tích sự trả lời của 968 công ty Mỹ với một bảng câu hỏi khám phá việc sử dụng thực tiễn công việc kết quả cao, phát triển sự điều phối của thực tiễn này với chiến lược cạnh tranh.

Năng suất bị ảnh hưởng bằng cách động viên nhân viên; kết quả tài chính bị ảnh hưởng bởi kỹ năng nhân viên, động cơ và cấu trúc tổ chức.

Huselid and Becker (1996)

Một mục lục của hệ thống HR của 740 công ty được tạo ra để chỉ ra mức độ mà mỗi công ty  sử dụng hệ thống công việc kết quả cao.

Các công ty với giá trị cao trong mục lục xét về kinh tế và thống kê có mức kết quả cao hơn.

Becker et al (1997)

Kết quả của một số dự án nghiên cứu được phân tích để đánh giá ảnh hưởng chiến lược vào giá trị cổ đông của hệ thống công việc kết quả cao.

Hệ thống công việc kết quả cao thực hiệm sự ảnh hưởng dài như chúng được ghi vào hạ tầng quản lý.

Patterson et al (1997)

Nghiên cứu đã kiểm tra sự liên kết giữa kết quả kinh doanh và văn hóa tổ chức và việc sử dụng một số thực tiễn HR.

Thực tiễn HR đã giải thích các biến đặc trưng về sự có lãi và năng suất (tương ứng với 19% và 18%), 2 thực tiễn HR có đặc trưng cụ thể:(1) sự đạt được và phát triển kỹ năng của nhân viên và (2) thiết kế công việc bao gồm tính linh động, tính trách nhiệm, tính khác nhau và sử dụng các đội chính thức.

Thompson (1998)

Một nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn công việc kết quả cao như làm việc nhóm, chế độ thưởng, sự luân phiên công việc, cấu trúc cấp bậc ở dãi rộng và chia sẽ của thông tin doanh nghiệp 623 sự thành lập không gian vũ trụ của Anh.

Một số thực tiễn HR và tỷ lệ lực lượng lao động bao phủ được xuất hiện để là những nhân tố khác biệt chính giữa các công ty thành công nhiều và thành công ít.

Khảo sát mối quan hệ giữa nhân viên và nơi làm việc năm 1998

Phân tích của một khảo sát, với 2000 mẫu nơi làm việc và 28.000 nhân viên

Một sự kết hợp mạnh mẽ tồn tại giữa HRM và cả thái độ nhân viên và kết quả nơi làm việc.

Khảo sát tương lai của công việc, Guest et al (2000).

835 tổ chức lĩnh vực tư nhân và phỏng vấn được khảo sát được thực hiện với 610 chuyên gia HR và 462 trưởng phòng

Sử dụng thực tiễn HR lớn hơn được kết hợp với những cấp độ cao hơn của sự tận tâm và đóng góp của nhân viên và quay lại được liên kết với những mức độ năng suất và chất lượng dịch vụ cao hơn.

Purcell et al (2003)

Đại học Bath nghiên cứu 12 công ty để thiết lập làm thế nào quản lý con người ảnh hưởng đến kết quả tổ chức

Các công ty thành công nhất có cái mà các nhà nghiên cứu gọi là “ý tưởng lớn”. các công ty có tầm nhìn rõ ràng và một bộ tích hợp các giá trị mà ghi vào, lâu dài, chọn lựa, được đo lường và quản lý. Bằng chứng rõ ràng tồn tại giữa thái độ tích cực hướng về chính sách và thực tiễn HR, các mức độ thỏa mãn, động cơ và sự tận tâm, và kết quả hoạt động.

Lĩnh vực thực hiện HR

Nó ảnh hưởng như thế nào

Thu hút, phát triển và duy trì nhân sự chất lượng cao

Làm cho con người hợp với chiến lược và nhu cầu hoạt động của tổ chức. Miễn là có được, phát triển và giữ được những nhân viên tài năng, người mà có thể đạt được kết quả, năng suất, sự linh động, cải tiến tốt hơn và khả năng phụ vụ khách hàng cá nhân cao và người “phù hợp” với các yêu cầu chiến lược và văn hóa của tổ chức.

Quản trị tài năng

Đảm bảo những con người tài năng và có động cơ tốt mà tổ chức yêu cầu để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai đang có sẵn để chiến thắng “cuộc chiến vì tài năng”

Môi trường làm việc – giá trị cốt lõi, quan hệ lãnh đạo, cân bằng công việc và cuộc sống, đa dạng trong quản lý, công việc được đảm bảo

Phát triển “ý tưởng lớn” như sứ mệnh rõ ràng và một bộ các giá trị tích hợp. Làm cho tổ chức là nơi làm việc tuyệt vời.

Công việc và thiết kế việc làm

Cho các cá nhân công việc mà họ quan tâm và thích thú, cho họ sự linh động và tự do thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất. khuyến khích nhân viên đạt được kết quả và năng suất cao bằng cách tăng sự thỏa mãn và sự linh động trong công việc

Học hỏi và phát triển

Yêu cầu lực lượng lao động mở rộng những kỹ năng cơ bản và phát triển năng lực cá nhân. Khuyến khích sự tự học hỏi, xảy ra khi cá nhân tích cực tìm kiếm để đáp ứng yêu cầu về kỹ năng và kiến thức để đạt được các mục tiêu của tổ chức. phát triển bầu không khi học tập – phát triển ở mức độ trung bình về  việc tự quản  lý sự học hỏi cũng như những người dày kinh nghiệm, huấn luyện viên và nhà huấn luyện.

Quản lý vốn kiến thức và tài năng

Tập trung vào cả sự học hỏi của cá nhân lẫn tổ chức và cung cấp các cơ hội học hỏi và cơ hội chia sẽ kiến thức một cách hệ thống. đảm bảo rằng thị trường kiến thức cần thiết được duy trì và liên quan đến việc cải thiện dòng chảy kiến thức, thông tin và học hỏi trong tổ chức.

Tăng cường động cơ, sự tận tâm và khuyến khích vai trò

Khuyến khích con người tự khẳng định mình với và hoạt động dựa trên giá trị cốt lõi của tổ chức và sẵn sàng đóng góp để đạt được mục tiêu của tổ chức. phát triển bầu không khí hợp tác, thành thật, làm rõ ràng hợp đồng tâm lý.

Quản lý kết quả cao

Phát triển văn hóa kết quả bằng cách khuyến khích kết quả cao trong các lĩnh vực như năng suất, chất lượng, mức độ dịch vụ khách hàng, sự tăng trưởng, lợi nhuận và cuối cùng là gia tăng giá trị cổ đông. Trao quyền cho nhân viên hành động theo ý mình nhưng liên kết chặt chẽ với kết quả tổ chức cao hơn như  nắm bắt rủi ro, cải tiến, chia sẽ kiến thức và thiết lập sự tin tưởng giữa các nhà quản lý và cấp dưới.

Quản lý theo thưởng phạt

Đánh giá và thưởng cho con người theo kết quả đóng góp của họ để phát triển các động cơ, sự tận tụy, khuyến khích trong công việc và tự do hành động.